講求毛利和效率,營收兩年增五倍

兩年前,年營收不到八億元的興奇科技和Yahoo!奇摩合作網路購物中心,今年營收已上看五十億元,他們是如何辦到的?

文●曾如瑩

今年最火紅的電子商務公司是誰?答案是興奇科技。

興奇科技是Yahoo!奇摩在電子商務B2C(企業對個人交易)的合作夥伴,兩年前,興奇年營收僅七億九千萬元,兩年後卻成長五倍,今年營收挑戰五十億元,步步進逼今年營收六十億元的網購龍頭PChome。

漂亮的數字,吸引日本創投先驅Jafco Asia,矽谷創投大老、橡子園合夥人林富元,以及宏碁創辦人之一的黃少華,紛紛掏錢,以一股一百元的高價,參與今年七月興奇科技增資。

相較於PChome有網路家庭當靠山,PayEasy背後有台新金控,興奇幕後無單一企業大股東,儼然成為創投眼裡,電子商務標的中最後一顆寶石。

PChome的B2C電子商務是由PChome入口網站直接經營,興奇則在二○○四年取得Yahoo!奇摩B2C電子商務的獨家經營權。意即,PChome採「直營模式」,雅虎採「委外模式」,假設以台灣晶圓產業比喻的話,PChome是IDM(整合元件製造)廠,上下游垂直整合,興奇則走晶圓代工模式,幫Yahoo!奇摩代工電子商務。

興奇的核心團隊來自力傳資訊,力傳是台灣電子商務的先驅,因為經營不錯,二○○二年轉手賣給eBay,以龔文賓與何英圻為首的核心團隊退出。同年八月,核心團隊二度創業成立興奇科技,當時員工僅約二十人,成立初期年營收僅一億元,卻在成立兩年後獨家取得Yahoo!奇摩B2C電子商務經營權,他們如何辦到?

訣竅一:緊盯高毛利 用精準圖文強打女性商品

台灣Yahoo!奇摩總經理鄒開蓮坦言,從合作的第一天起,她就接到電話,直指Yahoo!奇摩「莫名其妙」,為何放棄和既有夥伴合作,反而找了一家年營收只有一億元的公司?「他們非常平實的用數據去解釋如何做(電子商務),就連Yahoo!奇摩拍賣網初期,也曾經請教過他們,我從來沒有懷疑過這個決定。」像是他們從數據中看到,Yahoo!奇摩拍賣網的買賣家比例相差懸殊,這並非健康的買賣家關係,因此再回頭找數據背後發現問題。

PChome有入口網站的支持,好比自家開店,興奇則必須負擔Yahoo!奇摩的入口網站成本,等於花錢租房子,成本較對手高。不僅如此,當時PChome年營收二十四億元,而Yahoo!奇摩在B2C這一塊等於從零開始,起跑點嚴重落後。林富元分析,興奇和Yahoo!奇摩合作,就像是窮人家的小孩一樣,抓到資源後,必須有效運用,才能成功。

「每一經過家門的人潮都是錢,一開始興奇就在思考如何存活,將人潮轉為錢潮,殺出一條血路!」創辦人之一的龔文賓說。

如何「將人潮轉為錢潮」?訣竅之一是緊盯毛利率,在這個原則下,女性商品成為興奇的主力商品。

相較於PChome以電子商品起家,興奇卻把重點放在女性商品,因為女性商品較無制式規格,比價空間小,毛利卻比三C商品多兩成以上。目前PChome有三分之一是女性商品,興奇則是一半以上。

興奇每天管控各項產品毛利率,只要毛利率跌一成以上,就算業績再好都沒有獎金,「毛利優先」造就興奇發展女性商品的路線,但女性商品的上架難度是一般商品的五倍,相對於電子產品是規格品,女性商品種類繁多,動線設計、呈現照片和文字都必須精準,才能導入人潮。創辦人之一何英圻舉例,同樣是針織衫,只是加了「曲線」兩個字,卻能吸引進來逾十倍的人,這就是文字的know-how(竅門)。

訣竅二:嚴控流程流量 不斷調整平台,以小搏大

興奇的訣竅之二,是嚴格控管流程,把人潮緊緊的黏在網頁上。

為了嚴格控管流程,降低每一段流程的流失率,興奇將購買流程切割成五部分,從會員管理、首頁文字呈現、網頁瀏覽、產品管理到採購流程,每一部分都有流量和數字管理,務必讓使用者留在賣場。

即便是小小調整也能造成大不同。有次發現消費者常常在填寫信用卡資料時,大量流失,仔細檢討發現,原來填寫信用卡使用期限時,網頁是「年」在前、「月」在後,這和信用卡上顯示的正好相反,容易造成錯誤,消費者便不買了,前面四個步驟的精心設計就此浪費,稍稍調整,購買率馬上暴增一倍。這些小細節,甚至集結成SOP(標準作業流程),隨時更新。

對手是每週在看數據,他們則是每天都在監測二、三十項數據,調整平台。過去三年,興奇的轉換率由千分之六,提升五倍到百分之三(編按:轉換率指由Yahoo!奇摩首頁轉到購物中心時,有多少人會買東西)。

不斷調整平台,讓興奇可以用最精簡的力氣,做最大的生意,以鞋子為例,每年為興奇科技帶來三億元以上的營收,但是管理人員卻只有三人。力求精簡,不僅反映在人員上,相對於PChome位於敦化南路漂亮的辦公大樓,興奇科技卻是在南港一條大水溝旁邊,辦公室的桌椅大多來自福州街,也讓興奇的營業費用率低於PChome五個百分點。

講求獲利和效率,不僅讓興奇站穩腳步,甚至零利率大戰開打時,也讓興奇將危機化為轉機。去年六月,PChome大打六期零利率,何英圻回憶,「當時傻眼,PChome是想血洗市場嗎?置我們於死地?」所有售價皆不變,但分期零利率必須付給銀行手續費,等於墊高網路購物公司的成本。

何英圻說,當時雖然相當猶豫,但還是拚了。他分析,「這個舉動是想一舉拉開差距,清理市場,假設我們不跟,供應商可能都會跑到他那裡去。」

放大格局:與其互挖牆腳 不如跟實體通路搶客戶

龔文賓坦承,雖然開戰後興奇營收跳升一倍,但毛利率卻下降兩、三個百分點,幸虧興奇體質不錯,還撐得下去。不過,這一役也讓興奇成功吸引大供應商,像是聯強、惠普,逐漸擴展商品,建立競爭門檻,甚至女鞋廠牌達芙妮也進駐。

現在興奇提供的網購商品達二十五萬種,已達經濟規模,足以和PChome抗衡,但這卻不是競爭終點。根據專業機構Forrester Research調查,今年美國電子商務約占零售業比率九%,而台灣卻只有三‧二%,成長空間還很大。龔文賓強調,與其和電子商務廠商互挖牆腳,不如跟實體通路爭奪客戶,未來和實體通路的戰爭中,他們不會缺席。
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